Flujo Integrado — Contingencia Operativa

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Paso 1 — Análisis de Parámetros de Calidad

Benchmark y Detección de Brechas en Parámetros Críticos

Comparar parámetros críticos de calidad contra referencias históricas, internas y externas para identificar qué proceso está por debajo del estándar esperado

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¿Para qué sirve?

Hacer visible, con datos, dónde hay una brecha real de desempeño antes de evaluar la criticidad de los sistemas. El Coordinador de Producción compara los parámetros actuales contra tres referencias: histórico propio, otras plantas de la empresa y empresas del sector. A partir de las brechas, los responsables elaboran un listado de problemas que podría explicar esas diferencias — entrada formal al Paso 2.

Responsables

Coord. de Producción / Área de Operaciones (lidera benchmark) Calidad (consolida registros) Analistas / Trainees (estructuran base y gráficos) Jefes de Planta y Superintendente (validan y elaboran listado)

Entradas

★ Registros históricos de desvíos en parámetros de calidad, segmentados por velocidad de planta, capacidad e índice de frescura de materia prima

→Valores de referencia: estándares históricos propios, datos de otras plantas de la empresa y benchmarks externos del sector
→Registros de operación por turno / lote / fecha

Salidas

✓Parámetros críticos evaluados con brecha cuantificada contra cada referencia
✓Planes de acción preliminares para revertir la situación
✓Listado de problemas — entrada formal al Paso 2

Tipo de benchmark aplicado

Benchmark histórico

Mismo sistema, temporadas anteriores

Compara el parámetro actual contra el histórico de la propia planta, segmentado por velocidad de operación y condición de materia prima. Detecta si el sistema empeoró respecto a sí mismo.

Benchmark interno

Otras plantas de la empresa

Contrasta el parámetro contra plantas de la misma compañía con condiciones comparables. Identifica si la brecha es de proceso o si otras sedes ya lograron el nivel buscado.

Benchmark externo

Industria / empresas del sector

Contrasta contra referencias de la industria pesquera para establecer qué nivel de desempeño es alcanzable y dónde se ubica la planta respecto al mercado.

Herramientas estadísticas para el análisis de variabilidad

Análisis de variabilidad de parámetros Box-plot por condición / velocidad Análisis de tendencia temporal Segmentación por frescura de MP Comparación contra límites de especificación

¿Cómo se elabora el listado de problemas?

A partir del análisis de brechas, el Jefe de Producción, el Superintendente y los analistas identifican conjuntamente qué procesos están por debajo del estándar (histórico, interno o externo) y formulan los problemas que podrían explicar esas diferencias. Cada problema queda registrado con: sistema afectado, parámetro desviado, referencia de comparación, magnitud de la brecha y condición de ocurrencia.

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Paso 2 — Filtro Estratégico

Matriz de Criticidad Operativa

Ordenar sistemas por impacto potencial con criterios acordados, informado por los problemas y brechas identificadas en el Paso 1

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¿Para qué sirve?

Generar un ranking defendible que concentre el esfuerzo de análisis en el sistema con mayor capacidad de afectar continuidad, rendimiento, calidad y costos. El análisis de parámetros del Paso 1 informa la evaluación, haciendo que la decisión de criticidad sea cualitativa pero respaldada por evidencia real de desempeño.

Responsables

Jefe de Planta (líder) Jefe de Calidad Analistas (estructuración)

Momento: cierre de cada temporada productiva

Entradas

★ Registros históricos de desvíos y eventos recurrentes por sistema

→Listado de problemas y brechas del Paso 1
→Datos de desempeño operacional de la temporada cerrada

Salidas

✓Ranking de sistemas críticos con puntaje por criterio

Criterios de evaluación

Criterio	Descripción operativa	Escala
Capacidad subestándar	El sistema no sostiene el ritmo requerido, forzando contenciones: reducir carga, recircular o desviar flujos	1 → 5
Rendimiento	Recuperación de harina / aceite menor a la esperada. Pérdida de grasa en torta, arrastre en lodos, merma por reproceso	1 → 5
Calidad e inocuidad	Sistema inestable que genera rechazos o riesgos: humedad, proteína, histamina fuera de especificación	1 → 5
Costos operativos	Consumos directos (energía, vapor, agua) superiores al diseño y pérdidas valorizadas por tonelada procesada	1 → 5

Criticidad = PC₁ · C₁ + PC₂ · C₂ + PC₃ · C₃ + PC₄ · C₄ Promedio ponderado simple — criterios estables entre temporadas para que el ranking sea comparable entre sedes y ciclos

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Paso 3 — Categorización NUEVO

Categorización y Derivación de Problemas

Filtrar, enrutar y asignar complejidad analítica a cada problema antes de activar herramientas de diagnóstico

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¿Para qué sirve?

No todos los problemas del listado merecen el mismo tratamiento. Este paso aplica un flujo de preguntas y decisiones para derivar cada problema a la ruta correcta: solución rápida, mantenimiento o proyecto. Si amerita proyecto, define la complejidad analítica (Baja / Media / Alta) que determinará qué herramientas se utilizan en el Paso 5.

Responsables

Jefe de Planta / Superintendente (lideran sesión) Analistas / Trainees (registro y soporte) Mantenimiento (cuando aplica)

Entradas

→Listado de problemas del Paso 1
→Ranking de criticidad del Paso 2 (para priorizar qué sistemas analizar primero)
→Por cada problema: sistema, parámetro desviado, patrón, impacto en KPI, condición de ocurrencia y alcance aparente

Salidas

✓Ruta asignada: solución rápida / mantenimiento / proyecto
✓Complejidad definida para proyectos de contingencia: Baja / Media / Alta
✓Log de seguimiento de casos derivados
✓Problemas de proyecto → Paso 4

Flujo de preguntas y decisiones

F1

Formulación técnica del problema

"En [sistema], durante [condición], se presenta [desviación] respecto a [referencia], lo que genera [impacto]." — No puede mencionarse causa ni solución presupuesta. Si no puede describirse sin presumir el origen, debe rehacerse antes de continuar.

F2

¿Es una solución rápida?

¿La corrección probable es un ajuste de setpoint, una acción puntual o trabajo habitual de operación? → 5 Porqués breve → deriva sin abrir proyecto. Si la solución excede lo habitual → continúa a F3.

F3

¿Mantenimiento, proyecto de contingencia o inversión?

¿Falla o deterioro de equipo? → Ruta Mantenimiento. ¿Cambio en criterios operativos, secuencias o balances dentro del sistema existente? → Proyecto de contingencia. ¿Requiere nuevo equipo, ampliación o rediseño estructural? → Proyecto de inversión / CAPEX (sale del flujo).

F4

¿Qué complejidad analítica tiene? (solo proyectos de contingencia)

Se aplica el árbol de preguntas diagnósticas para asignar nivel Baja, Media o Alta. Este nivel determina directamente qué herramientas se utilizan en el Paso 5 de análisis de causas.

Árbol de preguntas diagnósticas — paso F4

Pregunta	Sí →	No →
P1. ¿El problema ocurre en una condición puntual, clara y repetible?	Continúa a P2	Escala a Media o Alta
P2. ¿La explicación probable se mantiene dentro del mismo sistema analizado?	Continúa a P3	Escala a Alta (depende de otro sistema)
P3. ¿Existe una sola hipótesis dominante sin múltiples explicaciones compitiendo?	Continúa a P4	Escala a Media o Alta
P4. ¿La salida probable es una acción local y conocida, no un rediseño?	→ Complejidad BAJA	Escala a Alta
PM1–3. ¿Hay 3+ hallazgos similares, misma familia de variable, un solo tema dominante?	→ Complejidad MEDIA	Si PM3 = No → ALTA

Rutas de derivación

Solución rápida / Mantenimiento

Acción local o correctiva

5 Porqués breve → deriva a Operación o Mantenimiento. Registrar en log. Si reaparece +2 veces sin resolución, revisar escalamiento.

Proyecto de Contingencia

Baja / Media / Alta complejidad

Avanza al Paso 4 con la complejidad asignada. Esa complejidad define las herramientas del Paso 5.

Proyecto de Inversión

CAPEX / Rediseño estructural

Sale del flujo CPO. Redirige al procedimiento de inversión existente. Presupuesto > US$ 200K o requiere nuevo equipo / ampliación de capacidad.

Complejidad analítica para proyectos de contingencia

◉ Complejidad Baja

1 sistema · 1 condición · 1 hipótesis · salida local

Problema contenido, explicación dentro del propio sistema. Herramienta en Paso 5: 5 Porqués. Si la corrección resulta ser acción local, no se abre proyecto.

◉ Complejidad Media

1 sistema · 3+ hallazgos · 1 tema dominante

Varios hallazgos bajo un mismo fenómeno de proceso. Herramientas en Paso 5: Pareto + 5 Porqués. No requiere flujo completo de ACR.

◉ Complejidad Alta

Variabilidad cruzada · múltiples hipótesis · causa estructural

Interacción entre sistemas o varias explicaciones compitiendo. Herramientas en Paso 5: Ishikawa → Pareto → Árbol → 5 Porqués.

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Paso 4 — Priorización

Matriz de Priorización de Problemas

Los jefes de producción y el superintendente puntúan los problemas con criterios cualitativos para seleccionar los que ameritan análisis de causa raíz exhaustivo

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¿Para qué sirve?

No todos los problemas clasificados como proyecto pueden analizarse en profundidad durante la veda. Esta matriz permite a los propios responsables puntuar y ordenar los problemas según criterios validados previamente. Los de mayor puntuación pasan al análisis de causas — concentrando el esfuerzo en lo de mayor impacto y relevancia operativa real.

Responsables

Jefes de Producción Superintendente Proyectos (integrador) Analistas (registro)

Los criterios deben acordarse y validarse por los responsables antes de la sesión de evaluación.

Entradas

→Problemas del Paso 3 clasificados como proyectos de contingencia con complejidad asignada
→Criterios de puntuación acordados previamente por los responsables

Salidas

✓Ranking de problemas con puntaje y criterios visibles
✓Problemas seleccionados para ACR (generalmente 1–3)
✓Problemas postergados: documentados con razón explícita

Criterios de puntuación por dimensión

① Prioridad operativa del problema

Importancia técnica en la operación de la siguiente temporada — ¿qué tan central es este sistema para el flujo productivo?

Urgencia por operación — ¿puede postergarse otro ciclo sin consecuencias significativas en continuidad o calidad?

② Exposición operativa del problema

Recurrencia o persistencia — ¿el problema se repite temporada tras temporada o se mantiene activo durante la operación?

Dependencia de contención operativa — ¿la operación actual requiere ajustes, compensaciones o workarounds continuos para sostenerse?

③ Consecuencia de la postergación

Riesgo de escalamiento — ¿qué probabilidad hay de que el problema se agrave o afecte otros sistemas si no se interviene en esta veda?

Pérdida acumulada por mantener el problema — ¿cuánto representa en rendimiento, calidad o costo dejar el problema sin resolver durante otra temporada?

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Paso 5 — Diagnóstico

Análisis de Causa Raíz (ACR)

Herramientas y profundidad de análisis derivadas del nivel de complejidad asignado en el Paso 3

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¿Para qué sirve?

Asegurar que la intervención en veda ataque la causa real y no un síntoma. Las herramientas aplicadas y la profundidad del análisis están predefinidas por la complejidad asignada en el Paso 3 — no se decide en el momento, lo que evita el sobre o infra-análisis y reduce el tiempo de sesión.

Responsables

Jefe de Planta (líder de sesión) Calidad Mantenimiento Analistas

Entradas

→Problemas priorizados del Paso 4 con complejidad asignada
→Análisis de brechas y variabilidad del Paso 1
→Formulación técnica validada del Paso 3 — F1
→Datos cuantificables de causas candidatas: frecuencia, costo, pérdida, %

Salidas

✓Causa dominante identificada y validada con evidencia
✓Árbol de causas con trazabilidad (para complejidad Alta)
✓Iniciativa de proyecto definida con sustento técnico
✓Derivación a Mantenimiento si la causa resulta ser falla puntual de equipo

Herramientas según complejidad asignada en Paso 3

◉ Complejidad Baja

→ 5 Porqués

Problema bien delimitado, una hipótesis dominante. El 5 Porqués confirma la causa inmediata y define la corrección. No se despliegan más herramientas.

◉ Complejidad Media

→ Pareto + 5 Porqués

Varios hallazgos bajo un tema dominante. El Pareto cuantifica qué causas concentran el mayor impacto; el 5 Porqués profundiza solo en las priorizadas.

◉ Complejidad Alta

→ Ishikawa · Pareto · Árbol · 5 Porqués

Problema cruzado o con múltiples hipótesis. Se estructura el brainstorming, se cuantifica, se traza la cadena causal y se profundiza en la raíz dominante.

Lógica de aplicación de herramientas

Herramienta	Propósito en el flujo	Complejidad
Ishikawa	Estructurar brainstorming bajo categorías con equipo multidisciplinario. El "efecto" debe estar bien definido desde la formulación del Paso 3. Genera hipótesis de causas candidatas.	Alta
Pareto	Cuantificar causas candidatas (frecuencia, costo, pérdida, %). Identifica las que concentran la mayor proporción del impacto. Evita dispersar esfuerzo en la totalidad de hipótesis.	Media / Alta
Árbol de causas	Consolida el razonamiento técnico en estructura comunicable. Vincula causas priorizadas con iniciativas y beneficios esperados. Garantiza trazabilidad para el portafolio.	Alta
5 Porqués	Profundiza iterativamente hasta causa raíz accionable. Aplicar solo sobre las causas priorizadas por el Pareto — nunca de forma indiscriminada sobre todas las hipótesis.	Baja / Media / Alta

⚠ Si durante el ACR se confirma que la causa es una falla puntual de equipo, el caso se deriva a Mantenimiento y sale del flujo de proyectos. Si el ACR genera más de una solución viable, se activa el Paso 6 (opcional).

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Paso 6 OPCIONAL

Matriz de Priorización de Soluciones

Solo cuando el ACR genera más de una alternativa viable — seleccionar con criterios de impacto, viabilidad técnica, presupuesto y duración

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¿Cuándo aplica?

Únicamente cuando el Paso 5 produce más de una solución viable con impactos y costos distintos. Si el ACR produce una sola solución clara, este paso se omite.

Responsables

Jefe de Planta Área de Proyectos Mantenimiento

Criterios de selección de solución

→Requerimiento operativo: prioridad técnica y urgencia
→Pre-viabilidad técnica: ¿requiere estudios previos y cuánto tiempo toman?
→Presupuesto estimado (límite CPO: ≤ US$ 200K)
→Disponibilidad de materiales y tiempo de ejecución en veda

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Paso 7 — Cierre y Entrega

Pre-viabilidad Económica y Formalización de la Iniciativa

Planta sustenta el retorno esperado de la solución y formaliza la iniciativa con la información necesaria para su evaluación y aprobación

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¿Para qué sirve?

El flujo culmina con los análisis finales a cargo de la planta: la estimación del retorno de la inversión de la solución propuesta. Esta etapa convierte la causa raíz identificada en una iniciativa con sustento económico que puede evaluarse y aprobarse en el proceso de selección de proyectos.

Responsables

Jefe de Planta (lidera análisis económico) Superintendente (aprobación interna) Área de Proyectos (integración y formalización) Analistas (soporte de cálculos)

Entradas

→Solución definida con causa raíz validada (Pasos 5–6)
→Estimación de pérdidas actuales asociadas al problema (rendimiento, costo, calidad)
→Costo de implementación estimado de la solución
→Datos de temporadas anteriores para calcular beneficio esperado

Salidas

✓Cálculo de ROI / Payback simple de la solución propuesta
✓Beneficio esperado sustentado en causa raíz, no en meta deseada
✓Iniciativa formalizada con situación actual, propuesta de solución, beneficio esperado, inversión y retorno
✓Documento listo para el proceso de evaluación y aprobación

Contenido mínimo de la iniciativa formalizada

Estructura de presentación de la iniciativa

① Situación actual

Descripción del problema con evidencia de desempeño: brecha identificada, sistema afectado, parámetro y magnitud de la pérdida actual.

② Propuesta de solución

Solución sustentada en la causa raíz validada. Alcance delimitado y tipo de intervención definida (contingencia vs. inversión).

③ Beneficio esperado

Mejora proyectada en rendimiento, calidad o costos, sustentada en la causa raíz — no en meta deseada. Meta alcanzable y verificable en la siguiente temporada.

④ Pre-viabilidad económica

Inversión total estimada, ROI calculado y Payback simple. Línea base de pérdida actual que sostiene el retorno proyectado.

ℹ El ROI debe construirse sobre una línea base realista derivada del análisis de parámetros del Paso 1 y de la causa raíz del Paso 5 — no sobre supuestos optimistas. Una meta alcanzable y verificable en la siguiente temporada aumenta la credibilidad de la iniciativa y reduce el rechazo en el proceso de aprobación.

Flujo de Priorización de Iniciativas de Proyecto